Nommé président du directoire d’Air Austral le 18 octobre 2024, Hugues Marchessaux prend les commandes d’une compagnie à un tournant décisif de son histoire. Face aux défis économiques et concurrentiels, il mise sur une stratégie de croissance rentable pour remettre Air Austral sur une trajectoire de stabilité et de développement. Entre restructuration financière, optimisation des services et a?rmation de l’identité régionale, il détaille, pour le Mémento, les grands axes de sa feuille de route et réa?rme sa confiance en l’avenir de la compagnie.

Le Mémento : Vous avez derrière vous une longue carrière dans l’aérien. Pouvez-vous nous retracer votre parcours ?

Hugues Marchessaux : Je suis tombé dans l’aviation un peu par hasard en 1995, à 28 ans, après des études à Sciences Po et l’ESSEC. J’ai débuté chez Corsair, alors filiale de Nouvelles Frontières, en tant que responsable des plannings navigants. Après une courte parenthèse dans le conseil en logistique, j’ai rejoint Air France pour structurer la planification automatisée des équipes. Un changement d’échelle impressionnant, avec des effectifs 30 fois supérieurs.

Pendant 14 ans, j’ai occupé divers postes aux opérations aériennes, au cargo et sur le hub, avant de retourner chez Corsair en 2010 pour gérer les opérations au sol et le fret. Ensuite, j’ai été recruté par Bolloré pour superviser les services aériens en Afrique. Après des expériences chez ASL et CMA/CGM, j’ai dirigé Air Caraïbes avant d’être nommé président du directoire d’Air Austral en octobre dernier.

Le Mémento : Quelles ont été vos premières impressions face à la mission qui vous était confiée ?

H. M. : Ma première réaction a été de voir en cette mission un beau défi. Air Austral est une compagnie emblématique du paysage aéronautique français, avec une histoire, une culture et une place bien ancrée. Certes, elle a traversé des périodes difficiles, avec des résultats compliqués, mais son redressement et son retour à une trajectoire de rentabilité et de croissance sont des objectifs à la fois exigeants et stimulants.

J’ai toujours été convaincu du potentiel d’Air Austral, et cette conviction s’est encore renforcée depuis ma prise de poste. Il y a du travail : certaines choses doivent être modernisées, optimisées, et je pense que la compagnie doit davantage s’ouvrir à l’extérieur pour évoluer avec les nouveaux modèles de gestion et de management. Aujourd’hui, les compagnies aériennes se recentrent sur leurs services essentiels et s’appuient sur des partenaires spécialisés pour le reste.

Le Mémento : Pouvez-vous nous rappeler les grandes lignes de la feuille de route d’Air Austral pour les prochaines années ?

H. M. : Notre priorité est claire : remettre la compagnie sur une trajectoire de rentabilité. L’objectif est d’atteindre l’équilibre, ou de s’en approcher dès cette année pour être profitable dès l’année prochaine. Cette rentabilité est essentielle pour financer notre développement futur et rembourser une dette encore élevée malgré les restructurations. Ma vision peut se résumer en deux mots : croissance rentable.

La croissance, car une compagnie qui ne se développe pas est une compagnie en danger. Cela ne signifie pas forcément acquérir de nouveaux avions ou ouvrir de nouvelles lignes, mais optimiser notre réseau existant : mieux remplir nos avions, maximiser notre chiffre d’affaires à moyens constants.

La rentabilité, car dans l’aérien, il est facile de vouloir remplir les avions sans garantir la viabilité économique. Or, la rentabilité est le garant de notre pérennité, des emplois et de notre capacité à investir. Enfin, nous devons aussi anticiper le renouvellement de notre flotte à l’horizon 2028-2030, un travail qui se prépare dès maintenant.

Le Mémento : L’une des premières étapes est le retour à l’équilibre cette année. À quelques semaines de la clôture de l’exercice 2024 (31 mars), où en êtes-vous ?

H. M. : À deux mois de l’échéance, nous restons raisonnablement confiants quant à notre capacité à atteindre l’équilibre, ou du moins à nous en approcher. Cependant, plusieurs éléments doivent être pris en compte, notamment un événement majeur qui a affecté notre activité : le cyclone Chido qui a lourdement frappé Mayotte. Pendant quinze jours, nous n’avons pas été autorisés à opérer de vols commerciaux, ce qui a entraîné une perte de trafic. Nous avons certes réalisé des affrètements, mais nous devons désormais évaluer précisément les répercussions financières de cette situation sur nos résultats.

Le Mémento : Quel est le poids de la ligne Réunion-Mayotte dans l’activité de la compagnie ?

H. M. : Au-delà de la ligne Réunion-Mayotte, la liaison Mayotte-Paris a également été impactée. Ces lignes représentent 20 et 25 % du chiffre d’affaires de la compagnie. L’impact de Chido sur nos résultats sera donc significatif.

Le Mémento : Comment se porte la ligne Réunion-Métropole ?

H. M. : Nous avons observé, sur février et mars, une légère baisse de la dynamique sur la liaison Réunion-Métropole. Nous espérons qu’il s’agit d’un phénomène conjoncturel. Globalement, le marché reste dynamique, ce qui renforce ma confiance dans le redressement de la compagnie.

La ligne Réunion-Métropole, principale source de revenus d’Air Austral, est très concurrentielle. Toute baisse d’activité sur cette route a un impact direct sur nos résultats, ce qui nous oblige à être particulièrement vigilants et réactifs dans notre stratégie commerciale.

Le Mémento : Comment se décline la stratégie “croissance rentable” ?

H. M. : Notre stratégie repose sur une réflexion autour de notre produit. Sur la ligne Réunion-Métropole, nous faisons face à trois concurrents, qui adoptent chacun une approche différente.

Air Austral est la seule compagnie à proposer exclusivement du Réunion-Paris / Paris-Réunion. La compagnie capitalise sur cette identité régionale. Une singularité qui se traduit dans nos services : une restauration mettant en avant la production péi grâce à des partenariats avec des chefs locaux, un habillage spécifique des avions, des annonces diffusées en créole et en shimaoré…

Mais notre atout ne se limite pas à l’expérience à bord. Nous disposons d’un réseau moyen-courrier qui facilite les correspondances dans l’océan Indien. Cette connectivité est un avantage-clé, car elle permet à nos passagers de bénéficier d’un maillage optimisé dans la région, renforçant ainsi notre positionnement.

Le Mémento : Pouvez-vous nous rappeler le nombre de collaborateurs d’Air Austral ?

H. M. : Air Austral compte environ 950 collaborateurs. Mais notre écosystème ne s’arrête pas là. Nous avons plusieurs filiales qui jouent un rôle-clé dans notre activité : EWA Air, qui opère dans la zone océan Indien, Austral Voyages, spécialisée dans le tourisme, R2A, qui assure des prestations aéroportuaires, ainsi qu’AERORUN, notre école de formation aux métiers de l’aérien. Si ma mission est avant tout axée sur Air Austral, j’ai aussi un rôle à jouer au bénéfice de ces filiales.

Le Mémento : Un mot de la fin ?

H. M. : Après des années difficiles, Air Austral est de retour. Nous sommes engagés dans un plan de redressement ambitieux qui certes, prendra du temps. Nous remettons progressivement en place les fondamentaux nécessaires à la stabilité et à la croissance de la compagnie, et les actions engagées commencent à porter leurs fruits.

Nous sommes également en discussion avec nos créanciers et l’État pour obtenir des prolongations qui nous permettront d’optimiser la restructuration de notre dette. Aujourd’hui, mon message est simple : nos clients de l’océan Indien, de France hexagonale mais aussi d’Europe peuvent acheter leurs billets en toute confiance. Air Austral est pleinement mobilisée pour leur offrir une expérience de voyage à la hauteur de leurs attentes.