Entreprises réunionnaises : La vente comme rempart face aux fragilités des entreprises

À La Réunion, la hausse des défaillances d’entreprises remet la question commerciale au premier plan. Comment mieux prospecter, sécuriser son chiffre d’affaires et adapter ses méthodes de vente à des clients plus informés et plus exigeants ? Le Mémento a posé la question à Nicolas Caron, spécialiste de la vente, et à Stéphane Pascha, dirigeant de Barry Connan. Tous deux livrent leur analyse des fragilités actuelles des entreprises réunionnaises et des leviers concrets pour renforcer leur activité.

Le Mémento : Les défaillances d’entreprises progressent fortement à La Réunion. Vous estimez qu’une partie des difficultés vient d’un manque de structuration commerciale. Sur quels constats vous appuyez-vous pour établir ce diagnostic ?

Stéphane Pascha : C'est un constat qu'on peut objectiver avec les chiffres avant même de parler d'expérience terrain : au deuxième trimestre 2026, les défaillances d'entreprises à La Réunion ont encore progressé de 17,7 % sur un an, alors que la moyenne nationale se situe autour de 5 %. Et ce n'est pas un accident conjoncturel : c'est une tendance de fond qui touche l'ensemble de l'Outre-mer, avec une hausse moyenne proche de 15 % sur la même période, contre une progression bien plus contenue en métropole.

Mais au-delà des chiffres, c'est ce qu'on observe tous les jours dans notre activité de conseil. On voit des dirigeants qui pensent que la vente, c'est une question de « bon commercial ». Une personne qui a de la tchatche, plutôt qu'une fonction structurée, avec une méthode, des indicateurs et un management dédié. On voit des entreprises qui ont un vrai savoir-faire technique ou un bon produit, mais qui n'ont jamais formalisé leur prospection, leur argumentaire, leur suivi commercial. Le résultat est sans appel : leur chiffre d'affaires dépend de deux ou trois gros clients, ou d'un commercial historique qui part un jour avec son carnet d'adresses!

Ce n'est pas seulement un problème de marché, c'est également un problème de structuration. Et sur un territoire où les marges de manœuvre économiques sont déjà réduites, cette fragilité commerciale devient vite fatale.

Le Mémento : À La Réunion, les entreprises subissent aussi des contraintes particulières liées à l’insularité, au coût du fret, à la trésorerie ou encore à la taille du marché. Jusqu’où une meilleure stratégie commerciale peut-elle réellement compenser ces difficultés économiques ?

Stéphane Pascha : Il faut être honnête : une stratégie commerciale, aussi bonne soit-elle, ne fera pas baisser le coût du fret, n'agrandira pas le marché réunionnais et ne résoudra pas, à elle seule, un problème de trésorerie structurel. Ce serait malhonnête de prétendre le contraire, et ce n'est d'ailleurs pas le discours qu'on tient : il y a des contraintes réelles, propres à l'insularité, qui pèsent sur toutes les entreprises du territoire de la même façon.

Ce qu'une meilleure structuration commerciale peut faire, en revanche, c'est déterminer qui absorbe ces contraintes et qui ne les absorbe pas.

Une entreprise qui pilote sa marge par client, qui sait dire non à un compte qui la fragilise, qui structure ses conditions de paiement dès la vente plutôt que de les subir a posteriori, traverse une crise de trésorerie très différemment d'une entreprise qui vend « au fil de l'eau ».

De la même manière, sur un marché étroit comme le nôtre, la vraie question n'est pas la taille du marché mais la part qu'on en capte. Une fonction commerciale structurée permet de mieux qualifier ses prospects, de mieux fidéliser ses clients existants, qui coûtent bien moins cher à conserver qu'à remplacer, et donc de faire plus avec un marché qui, lui, ne bougera pas.

Donc non, la stratégie commerciale ne compense pas les contraintes économiques de La Réunion. Mais elle change complètement l'équation de qui y survit, et qui en meurt. Et c'est précisément pour ça que je crois qu'il y a urgence à remettre la bonne fonction commerciale à sa place dans nos entreprises.

Le Mémento : Beaucoup de dirigeants de TPE et PME considèrent encore que vendre relève avant tout de l’expérience, du réseau ou de l’intuition. Quelles sont, selon vous, les principales erreurs commerciales qui peuvent aujourd’hui fragiliser une entreprise pourtant viable ?

Nicolas Caron : Je vais peut-être vous surprendre, mais je pense qu'ils n'ont pas complètement tort.

L'expérience, le réseau et l'intuition sont extrêmement précieux dans la vente. Je me méfie même de cette tendance que nous avons eu aces dernières années à vouloir remplacer le sens du commerce par toujours plus de méthodes, de process et de techniques.

Le danger commence plutôt lorsqu'une entreprise ne repose plus que sur cela.

Quand son chiffre d'affaires dépend de quelques relations historiques. Quand la prospection se fait uniquement lorsqu'on a un trou dans le carnet de commandes. Quand les opportunités sont suivies dans la tête des commerciaux. Quand personne ne sait vraiment pourquoi certains clients achètent, pourquoi d'autres partent, ni où se perdent les affaires.

Tant que le marché est porteur, tout cela peut fonctionner. Quand il se tend, les fragilités apparaissent.

L'enjeu n'est donc pas de remplacer l'expérience et l'intuition par une usine à gaz commerciale. C'est de conserver ce bon sens, d'y ajouter juste ce qu'il faut de structure pour ne pas dépendre de quelques personnes ou de quelques clients, et surtout de faire évoluer ses pratiques de vente au même rythme que les pratiques d'achat.

Parce que les clients, eux, ont changé. Ils sont mieux informés, plus autonomes, comparent davantage et, avec l'intelligence artificielle, arrivent face au vendeur en ayant déjà fait une bonne partie du chemin.

Le Mémento : Si vous deviez donner trois priorités très concrètes à un chef d’entreprise réunionnais qui souhaite améliorer rapidement ses ventes et sécuriser son activité, quelles seraient-elles ?

Nicolas Caron : Je commencerais par faire un état des lieux, sans complaisance.

D'où vient réellement notre chiffre d'affaires ? De combien de clients dépendons-nous ? Pourquoi nos clients nous choisissent-ils ? Pourquoi en perdons-nous ? Combien d'opportunités avons-nous réellement en cours ? Une entreprise peut avoir un chiffre d'affaires satisfaisant aujourd'hui et être beaucoup plus fragile qu'elle ne le pense pour demain.

Ma deuxième priorité serait d'installer une prospection régulière. Beaucoup d'entreprises prospectent lorsqu'elles ont besoin de clients. C'est souvent trop tard. Je préfère de très loin quelques nouveaux premiers contacts chaque jour à une grande opération menée dans l'urgence lorsque le carnet de commandes commence à se vider. En matière commerciale, la régularité finit presque toujours par battre les grands coups de collier.

Enfin, je regarderais la façon dont l'entreprise vend aujourd'hui. Est-elle encore adaptée à la façon dont ses clients achètent ? Ils sont mieux informés, plus autonomes, comparent davantage et utilisent désormais l'intelligence artificielle pour préparer leurs décisions. Le commercial doit donc apporter beaucoup plus de valeur ajoutée et d'expertise qu'auparavant.

Au fond, rien de révolutionnaire : savoir précisément où l'on en est, ne jamais arrêter de préparer le chiffre d'affaires de demain et s'assurer que notre façon de vendre évolue aussi vite que la façon dont nos clients achètent.

Mémento